剥离了仓配 经销商还能干什么?
栏目:公司新闻 发布时间:2021-05-18
目前,全国性仓配大平台发展迅速。大仓配平台有三大优势:规模优势、集成配送、用户直达。经销商的仓配能力无法相比。仓配从经销商职能中剥离是趋势。

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目前,全国性仓配大平台发展迅速。大仓配平台有三大优势:规模优势、集成配送、用户直达。经销商的仓配能力无法相比。仓配从经销商职能中剥离是趋势。

仓配剥离后,经销商的价值是成为难以被大平台替代的运营商。

那么,什么是运营商?

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2019年1月12日,第一届“新营销开年大课”在郑州召开。《新经销》创始人赵波老师做了“FMCG行业新营销新渠道数字化变革猜想”的演讲,演讲中提到一个话题“物流仓配逐步从经销商剥离是趋势”,一名参会经销商现场反应强烈,站起来直接开展对话。他的大意是:如果仓配没有了,经销商还能干吗?

我能体会到:如果剥离了仓配,经销商会很失落。真不知道自己还能干吗?

经销商的日常工作,多数是围绕仓配展开的。没有了仓配,多少会有点寂寞,至少会冷清得多。

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我们还原一下传统深度分销下经销商的工作。

之所以有仓配,是因为有订单。

之所以有订单,是因为有客情、铺货、陈列、促销、导购。这些工作,我们统称为推广。

早期的“行商”是大篷车似的。带着货,连走边推销。现在有些小经销商仍然如此。但是,这种方式效率很低。

后来,大商逐步变为访销制。订单与仓配分离,效率高得多了。

再后来,头部品牌在中心城市竞争激烈,嫌经销商投入不够。于是,头部品牌开始直营(推广、订单由厂家完成),经销商变为配送商、融资商。

这让一些经销商产生错觉:哪怕其它工作由厂家干了,至少还有仓配工作是可以由经销商干的,厂家干仓配成本太高。

这个错觉是致命的!

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中国渠道一直是碎片化的,碎片化很难专业化,专业化需要规模支持。这是经销商集推广、订单、物流、资金四大职能的原因。


数字化环境下,有些工作仍然是碎片化的,比如推广一定是本地化的,订单也需要本地的落地商。但有些工作一定要形成全国公共大平台。

物流仓配就是如此!

物流仓配是典型要形成规模优势的领域,未来一定有全国性大平台。

2014年B2B热迅速降温,一个重要原因就是缺乏全国性物流仓配大平台。

最近,全国性物流大平台已经逐渐成型。一些行业的头部品牌正在逐步入驻。美的集团旗下的“安得智联”,就是全国性物流仓配平台。服务的行业不限于3C产品,也包括大量快消品。安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓,全国布局了500万方仓储管理面积,138个配送中心,3000+个送装网点。

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全国性物流仓配大平台,有三大优势:规模优势、集成配送、用户直达。

全国数百或数千个仓,这是规模优势。

一次性把门店所有品牌商的货品送达,集成所有订单平台的货品集中配送。这是集成配送。

从工厂直达终端或用户,绕过经销商,减少中间环节。这是用户直达。


多数行业,产品从下线到用户手中,大约要经历6次装卸。每次装卸都是成本、时间损耗。

每经历一个渠道层级,至少要完成一次装卸(入库、出库)。

全国性大平台,规划得当,装卸次数可以减少到2-3次。

直达用户,既可以是直达b端(终端店),也可以直达C端(用户),就是没有B端(经销商)。

从物流仓配角度,经过经销商(B端)是很大的浪费。

下面是安得智联的“一盘货”的物流仓配路径。


从上述路径看,绕过经销商的物流仓配是最优路径。

在物流仓配领域,经销商未来有两种选择:1、如果厂家把物流仓配剥离,交给第三方平台,经销商将没有选择。头部品牌未来多半会如此;2、如果县级(或市级)经销商在物流仓配有优势,可以成为全国性大平台的本地落地商。这样的话,就不再是给某个品牌或自营产品做仓配,而是为本区域内的所有流通商服务。

讲到这里,有人可能会质疑:仓配剥离与营销数字化有什么关系?

太有关系了。因为数字化订单,可以很方便地把分散的订单交给仓配平台,并且由仓配平台完成“集成配送”。即一个终端的货,统一配送。

规模优势、集成配送、用户直达,这是仓配公共大平台的优势。这些优势,经销商的小仓配根本无法相比,品牌商也难以抗拒。

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批发商是“坐商”,经销商是“行商”。


20多年前,我们批判“坐商”,表扬“行商”。“行商”的一个重要特征,就是送货到下线。直至深度分销送货到终端。

没有了仓配职能,经销商就不再是经销商了。

当厂家从经销商剥离了仓配业务,经销商的核心职能就要发生变化。比较一致的观点是转型为运营商。

批发商→经销商→运营商。这是中间商演化的路线图。

5年前,当我们讲这个观点时,多少人不信;现在,正在变成现实;未来几年内,多数会被迫转型。

即使目前没有剥离仓配职能,也要为剥离的那一天做好准备。

所谓做好准备,就是成为运营商,不怕仓配职能剥离。

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经销商转型运营商,核心职能是什么?

运营包括两方面:一是传统深度分销的2B职能;二是数字化环境下BC一体化的职能。

深度分销的2B职能,不用细讲。只不过渠道数字化环境下,深度分销要相应地数字化。

运营商的渠道数字化有两种方式:1、大品牌一定有会自己独立的数字化平台,只需要做好数字化运营即可;2、大商一定要建立自己独立的数字化平台。大量中小品牌没有数字化平台,但运营商要完成全面数字化,必须建立自己独立的平台。据我了解,从2020年开始,大商建数字化平台的热情很高。

2B的数字化,未来将是运营商的基本功。作为基本功,做好是前提,即使做好了,也不产生竞争力。但做不好就落后了。

运营商真正的价值,将体现在BC一体化运营。


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营销数字化,前提是用户在线。

但是,用户凭什么在线?用户怎么才能在线?

用户在线,意味着快消品头部品牌有数亿用户在线。目前,还没有任何一家品牌商能够做到,即使是拥有超级APP的小米也没做到。

深度分销,头部品牌做到了“百万终端”,现在要做到亿级用户在线,谁来做?

答案是运营商。

根据我们对数字化的研究,亿级用户在线的逻辑是:百万终端,千万超级触点,亿级用户在线。

深度分销体系下,厂家与经销商已经做到了覆盖“百万终端”,所以这是基本功。下一步就是要做到“千万触点”。

目前,终端与用户的超级触点有三类:第一类是以物为触点,如一物一码;第二类是以人为触点,如导购、店主、店员、KOC;第三类是以店为触点,如货架、冷柜、POP。


三类触点,都是完成用户连接,实现用户在线的手段。没有这些工作,用户在线是空话。

这些工作,品牌商无能为力,没有抓手;线上无能为力,使不上劲。

已经完成深度分销的经销商,最适合完成这些工作。因此,在渠道数字化早期,这是运营商最重要的工作。

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一旦完成用户连接,就可以实现在线运营。

在线运营分为两类:一类是纯粹在线运营,这是品牌商的权利。将通过品牌商的“营销自动化”完成,与运营商关系不大;另一类是BC一体化,线上线下结合。这是运营商的主体工作。

快消品的特点是单品价值不大,消费频率高,随机购买。因此,即使用户在线,线下购买仍然可能占主导。这是必须承认的现实。

BC一体化的本质,就是占比较低的线上运营,从而激活占比较高的线下门店。毕竟,门店存量很大,线下占比很大。

   

最近,不少人发文,情绪化地认为,数字化就是在线运营。我们根据中国快消品的特定,认为至少目前的快消品数字化运营,一定是线上激活线下。这也是数字化目前最能发挥的杠杆作用。

BC一体化,就是具有杠杆价值的运营模式。纯粹的在线运营是没有BC一体化概念体系的。

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无论是用户触达,还是BC一体化运营,必须依靠本地化运营商。

首先,这些既涉及C端,也涉及B端的工作,必须有人员参与。

数字化工作,很多经销商和终端店曾经担心,用户上线,是否中间商就丧失价值了。其实,只要涉及B端,本地化的运营商就一定有价值,就离不开人员参与,就离不开客情、关系。

剥离仓配职能,经销商不能靠“差价”赚钱了,但运营商的价值,最后会表现为流量。

用户触达是建立流量入口,BC一体化是流量激活,最后都是流量。只不过,此流量不同于平台电商的流量